Характеристики менеджера для журнала Управление персоналом

Сафина Алиса, аналитик-исследователь из отдела методологии Zetic отвечает на вопросы редакции журнала.


Чем менеджер отличается от специалиста? Очевидно, что для управления требуются другие навыки, чем для индивидуального развития. Какие?

Моя ключевая роль – анализ больших данных, получаемых в результате проведения исследований сотрудников и руководители компании в России. Сюда будет входить статистика по поведенческим характеристикам сотрудников разных уровней (от младших специалистов до руководителей высшего звена), в разных индустриях (ИТ, Промышленность, Ритейл и т.д.), разных специализациях (HR, Финансы, Маркетинг и т.д.). В год через наш опросник Zetic 4S проходит не меньше 15 000 уникальных профилей в год, что дает возможность тестировать гипотезы об условиях успешности сотрудников на рабочем месте и связи определенных личностных характеристик с эффективностью работы.

Прошлой осенью мы рассматривали гипотезу наличия определенных успешных профилей поведения (т.е. наличие черт характера и автоматизированных стратегии поведения, которые позволяют значительно быстрее продвигаться по карьерной лестнице / быть более эффективным / продуктивным в работе).

С помощью кластерного анализа мы изучили поведенческие характеристики более 8 000 руководителей. Наши данные говорят о том, что люди с очень разными профилями (как черт характера и темперамента, ценностного диапазона, так и поведения в стрессе) могут быть успешными управленцами. При этом на результат будет влиять прежде всего глубокое понимание своих особенностей, своей личностной конфигурации и способность правильно «применять» ее в работе, т.е. способность опираться на свои сильные стороны и через них выполнять поставленные задачи.

Вторым важным критерием успешности является устойчивость системы. Способность управлять своим состоянием, сдерживать свои порывы и быстро балансировать себя после ярких реакций – обеспечивает возможность сохранять работоспособность в длительной перспективе и обеспечивать последовательное достижение целей. Мы можем говорить о том, что в целом до уровня линейных руководителей добираются те, кто в целом на уровне популяции способен демонстрировать эту характеристику.

Так, наши данные говорят о том, что почти 50% специалистов находятся в состоянии выгорания (что говорит о неспособности системно управлять внутренними конфликтами и находить внутри себя опору для выполнения работы в сложных рабочих условиях). Более того, статистически большая часть выгорания приходится как раз на уровень специалиста, линейного руководителя и руководителя 2го уровня (руководители отделов / подразделений). Более 40% руководителей испытывают выгорание и сокращают эффективность и продуктивность своей работы. Таким образом, до позиции руководителя высшего звена доходят максимально устойчивые и сбалансированные руководители (т.е. те, кто даже находясь в эмоциях успевает заметить это и скорректировать свои проявления во внешней среде – с командой, коллегами, клиентами).

Характеристики менеджера для журнала Управление персоналом

Третий важный вывод – наличие комбинации характеристик, создающих системные риски для бизнеса. Среди этих критериев можно назвать: высокую тревогу (суетливость, постоянное желание проконтролировать свою работу и работу других, неуверенность в себе и своих силах), неспособность выстроить эффективную доверительную открытую коммуникацию с коллегами и клиентами, высокая независимость (т.е потребность выполнять работу самостоятельно, в отрыве от коллектива). Они проявляют повышенное напряжение и возбуждение, они чаще находятся во взвинченном состоянии, раздражаются по мелочам, могут проявлять агрессию, им сложнее сохранять самообладание в стрессе и справляться с большой нагрузкой.

Характеристики менеджера для журнала Управление персоналом

Эти характеристики увеличивают вероятность выгорания, переводя таких сотрудников в категорию с высоким риском. Несмотря на их локальную продуктивность, им сложнее других выстраивать системную управленческую работу и обеспечивать качественное последовательное выполнение работы коллектива.

Характеристики менеджера для журнала Управление персоналом

Сколько времени потребуется в среднем, чтобы поменять привычные действия (специалиста) на другую модель поведения (руководителя)?

Фундаментальные черты характера (эмоциональная устойчивость, тревожность, ответственность, эмпатия, открытость, напористость, критичность к информации – формируют устойчивый паттерн поведения. Для его изменения необходимо не менее 1,5 года системной постоянной последовательной работы с собой (с привлечением соответствующих экспертов в поддержку процесса трансформации).

Частотный анализ этих качеств и возрастного / гендерного распределения показывает, что в целом людям разного пола и возраста может быть свойственно аналогичное поведение. Те. мы не можем говорить о наличии возрастной корреляции какой-либо из фундаментальных черт характера. Т.е. мы не можем говорить о том, что с течением жизни какие-то черты будут последовательно расти или наоборот затухать.

Однако мы можем заметить, что на каждом уровне управления существуют «поправки на ветер» в поведении представителей этой выборки. Так, для специалистов характерна более высокая тревожность, критичный подход к анализу информации и склонность перепроверять материал, низкая ответственность (т.е. склонность делать работу в последний момент), независимость в работе, высокое желание достигать результатов самостоятельно и получать за них признание. Им также чаще, чем более высоким руководителям, свойственна чуткость и эмпатичность, эмоциональная лабильность.

Для руководителей высшего звена характерна зависимость от оценки группы (так как им необходимо соотносить свои решения и действия с работой других членов управленческой команды), более низкая критичность к информации (т.е. готовность «выцеплять» ключевые данные для принятия быстрых решений и быстрого движения вперед); высокая эмоциональная стабильность и способность создавать для себя внутренний комфорт и свой ритм и порядок работы. Им также свойствен более последовательный подход к планированию и исполнению планов, последовательному движению вперед. Они обладают высоким внутренним контролем импульсов и желаний, способны игнорировать свои потребности ради решения бизнес-задач.

Необходимо обратить внимание, что для развития нужных качеств важно соблюсти 4 аспекта:

  1. Развитие происходит при выходе из зоны комфорта. Т.е. постановка перед собой качественно более сложных задач (т.е. усиление задач в разы дает мощный толчок для поиска скрытых резервов и пересмотра схемы работы. Так как текущая схема просто не рассчитана на такие нагрузки.
  2. Развитие происходит через выполнение работы. Погружение себя в новый пласт задач и отсутствие готовых решений для их выполнения провоцирует мозг наращивать свою экспертизу, быстро осваивать новые подходы и методы работы и активно расти. Более того, в этот момент знание начинает по-настоящему присваиваться на уровне поведения, проявляя зоны, в которых существует противотечение между своим мнением о себе и реальными возможностями.
  3. Руководитель – это трансформатор, создающий из хаоса порядок. Это его основная задача и фокус внимания. Отсутствие способности и готовности становиться им отличает успешного руководителя от неуспешного. Успешный руководитель неопределенность, транслируемую сверху, переводит в понятные четкие измеримые цели для команды; а сложную напряженную среду, в которой находится он сам и его руководство, трансформирует в приятный здоровый рабочий климат для подчиненных.
  4. Успешный руководитель – это эмоционально взрослый человек, способный сохранять в коммуникации внутреннюю позицию «взрослого». Т.е. он осознает и принимает на себя свою ответственность и передает команде и коллегам их ответственность. Он способен спокойно и уверенно говорить «нет», не разрушаться под токсичным воздействием или давлением, контейнировать неприятные эмоции и критику, не застревая в ней.

В зависимости от стадии развития компании мы можем наблюдать различные поведенческие паттерны у руководителей. Так в компания-стартапах или компаниях, осваивающих новые рынки и новые модели бизнеса часто работают руководители с высокой степенью личного достигаторства. Они занимают роль, так называемых «Производителей» (по модели командных ролей Исхака Адизеса) обеспечивая результативность в краткосрочном аспекте. Их активность направлена на быстрое и результативное продвижение вперед, решение операционных «горящих» задач с максимальной скоростью. Их главный интерес – захват рынка, отработка новой модели бизнеса, продвижение новых продуктов, монетизация бизнеса. Они часто проявляют нетерпеливость, прагматичность, внутреннюю жесткость и циничность к себе и другим. Предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу. Часто такие руководители активно вовлекаются в работу команды, обсуждают возможные решения, готовы много делать «руками». Они получают удовлетворение от собственной вовлеченности и поиск неочевидных возможностей для роста. И такой подход совершенно оправдан особенностями развития компании.

В то же время в развивающихся бизнесах мы увидим запрос на стандартизацию и выстраивание процессов. Тут будут успешными так называемые «администраторы». Руководители, чей интерес лежит в области обеспечения эффективности, технологичности бизнеса, стандартизации процессов, формирование понятных правил игры для команды и компании в целом. Этим руководителям свойственно унифицировать работу, структурировать информацию и процессы, следить за порядком, согласовывать и поддерживать единые правила работы. Им свойственно мыслить аналитично, действовать осторожно и дисциплинировано, обращать внимание на детали, которые скорее всего будут игнорироваться «производителями».

Start typing and press Enter to search

Shopping Cart

Корзина пуста.