Повышение – это не результат, а процесс. В него нельзя заходить в холодную и лучше пользоваться следующими принципами, чтобы повысить свои шансы на успех.

Многочисленные исследования говорят о том, что карьерный успех во многом определяется качеством отношений и умением встраиваться в организационный контекст. Многие инструменты оценки, которые используют работодатели построены как раз на измерении репутации и умении ее создавать. Таким образом, выдающиеся результаты работы являются необходимым, но часто не определяющим фактором повышения.

В конце 1970х готов профессор Иллинойского Университета (США) Джордж Б. Грэйн предложил модель, описывающую этот феномен – «Вертикальный диадический обмен» или «Leader–Member Exchange (LMX)»^[1]. Она говорит о том, что лидер чаще повышает и выделяет подчиненных, которым доверяет (т.е. которые выстроили с ним крепкие рабочие отношения). Руководители субъективно оценивают таких сотрудников как более перспективных и достойных продвижения. Более того, сотрудники с высоким LMX индикатором получают больше внимания, более интересные задачи и помощь в развитии, что часто приводит к повышению зарплаты по сравнению с другими сотрудниками. Но важно отметить, что модель описывает не умение подстраиваться под руководителя, а способность быть устойчивым, надежным, прогнозируемым сотрудником, который хорошо слышит руководителя и управляет его ожиданиями

Разговор о повышении, начатый без создания таких доверительных отношений и взаимного уважения, воспринимается как торг, а не шаг к партнерству. Инвестируйте в повышение LMX за полгода до просьбы: берите на себя сложные задачи, выполняйте обещания в срок, информируйте о собственных достижениях.

В бизнесе принято считать, что повышение получают самые инициативные. Однако, как показало исследование психолога, профессора Адама Гранта из Бизнес-школы Wharton, реакция руководителя на проактивность сотрудника во многом определяется не столько действиями подчиненного, сколько текущим состоянием самого начальника.^[1] Прежде чем просить повышение, убедитесь, что ваши инициативы заметны и воспринимаются как ваши личные (а не заслуга команды или обстоятельств). Собирайте подтверждения вашего вклада в работу (благодарности от сотрудников и партнеров, измеримые метрики).

Исследования показывают, что мягкая спокойная просьба («я прошу», «я бы хотел») вызывает у руководство симпатию, а угроза (например, увольнения или снижения качества работы) и давление на руководителя дает резко отрицательный эффект. Лучший способ просить повышение – планировать вклад в работу и усиление команды за счет ваших результатов^[1].

Разговор о повышении работает лучше, когда он строится не вокруг будущей роли сотрудника в компании. Руководителю важно услышать не только просьбу, но и аргумент: какие задачи вы готовы взять на себя, какую ответственность усилить и какую ценность принести команде.

Поэтому не стоит начинать с того, что вас зовут в другие компании или что на рынке есть более привлекательные вакансии. Такой аргумент легко считывается как давление. Гораздо сильнее звучит позиция, в которой вы показываете понимание задач команды и предлагаете конкретный вклад: более сложные проекты, новые зоны ответственности, помощь в развитии направления или решение проблем, которые уже важны для бизнеса.

[1] Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. DOI: 10.1016/1048-9843(95)90036-5

[2] Grant, Parker & Collins (2009), Personnel Psychology, DOI: 10.1111/j.1744-6570.2008.01128.x

[3] Maaravi, Y., & Levy, A. (2017). “When your anchor sinks your boat”: A replication and extension study. Journal of Behavioral Decision Making, 30(5), 1042–1054.