Топ-команда на миллиард: почему бизнес упирается в потолок, хотя топы сильные?
На вебинаре обсудили одну из самых дорогих управленческих ошибок: оценку отдельных руководителей вместо оценки топ-команды как системы. Подробнее поговорили об этом на вебинаре, доступном по ссылкам - YouTube, Rutube.
Ключевые выводы
1. Сильные руководители не гарантируют сильную топ-команду
Часто компания собирает лучших специалистов рынка, но не получает синергии. Причина в том, что результат бизнеса определяется не суммой сильных людей, а качеством взаимодействия между ними. Оценка их совместимости и взаимодействия дает прогноз успешности.
2. Ограничение роста бизнеса редко находится в одном человеке
На определенном этапе развития компании главным ограничением становится способность команды принимать совместные решения, работать с конфликтами интересов и удерживать общую стратегию.
3. Большинство инструментов оценивают людей, а не управленческую систему
Ассессменты, опросники компетенций помогают понять отдельного руководителя, но практически не отвечают на вопрос, сможет ли команда реализовать стратегию компании. Для того, чтобы ответить на этот вопрос необходима другая логика: не складывать отдельные элементы вместе, а иметь методологию работы с командой.
4. Главный объект оценки — не опыт и не компетенции
Для топ-команды критично оценивать способность работать со сложностью, неопределенностью, противоречиями, распределением власти и коллективным принятием решений. Более того, критично оценивать как это делает команда: насколько согласованно, последовательно, системно.
5. Самые большие риски возникают между функциями
В большинстве компаний проблемы создают не слабые руководители, а конфликты приоритетов, разрывы между подразделениями и отсутствие единой логики принятия решений. Это можно увидеть через психометрию.
1. Сильные руководители не гарантируют сильную топ-команду
Часто компания собирает лучших специалистов рынка, но не получает синергии. Причина в том, что результат бизнеса определяется не суммой сильных людей, а качеством взаимодействия между ними. Оценка их совместимости и взаимодействия дает прогноз успешности.
2. Ограничение роста бизнеса редко находится в одном человеке
На определенном этапе развития компании главным ограничением становится способность команды принимать совместные решения, работать с конфликтами интересов и удерживать общую стратегию.
3. Большинство инструментов оценивают людей, а не управленческую систему
Ассессменты, опросники компетенций помогают понять отдельного руководителя, но практически не отвечают на вопрос, сможет ли команда реализовать стратегию компании. Для того, чтобы ответить на этот вопрос необходима другая логика: не складывать отдельные элементы вместе, а иметь методологию работы с командой.
4. Главный объект оценки — не опыт и не компетенции
Для топ-команды критично оценивать способность работать со сложностью, неопределенностью, противоречиями, распределением власти и коллективным принятием решений. Более того, критично оценивать как это делает команда: насколько согласованно, последовательно, системно.
5. Самые большие риски возникают между функциями
В большинстве компаний проблемы создают не слабые руководители, а конфликты приоритетов, разрывы между подразделениями и отсутствие единой логики принятия решений. Это можно увидеть через психометрию.
Что важно оценивать в топ-команде:
• Способность формировать и реализовывать стратегию.
• Качество принятия коллективных решений.
• Умение работать с неопределенностью и изменениями вместе.
• Баланс между предпринимательством, управляемостью и исполнением.
• Наличие единой управленческой логики и единое видение внутри команды.
• Способность команды выдерживать рост сложности бизнеса.
• Способность формировать и реализовывать стратегию.
• Качество принятия коллективных решений.
• Умение работать с неопределенностью и изменениями вместе.
• Баланс между предпринимательством, управляемостью и исполнением.
• Наличие единой управленческой логики и единое видение внутри команды.
• Способность команды выдерживать рост сложности бизнеса.
Когда компания упирается в потолок роста, вопрос обычно не в том, насколько сильны отдельные руководители. Вопрос в том, способна ли существующая топ-команда работать как единая система и создавать решения более высокого уровня сложности, чем раньше