Ирина Чибисова, менеджер проектов Zetic дала комментарии на тему трендов в оценке персонала для журнала Управление персоналом ИД Гребенников.

Ключевым требованием руководителей к оценке персонала является создание потока сотрудников, соответствующих задачам и стратегии развития компании. Важно понимать, что происходит на рынке труда и в экономике в целом для того, чтобы сформировать адекватное предложение в оценке. Более того, так как оценка — это базовый процесс, связанный с управлением персоналом, фактически является катализатором управления результативностью и эффективностью компании в целом. В этой статье мы рассмотрим ключевые тенденции и изменения на рынке труда и экономике в целом и их потенциальное влияние на функцию оценки.

ЭКОНОМИКА СЕЙЧАС

Экономика РФ смогла успешно пережить сложный 2022-й год, несмотря на санкционное давление сохранить и негативные прогнозы международных экономистов. Нас до сих пор спадают цены на нефть и природные ресурсы, где у правительства была возможность «вынимать» доходы из добывающего сектора и перераспределять их на поддержку спада в экономике, стабилизировать курсы валют. Но важно тут помнить о вступающих в силу эмбарго на морские перевозки нефти с низкой ценой и эмбарго на нефтепродукты.

Минэкономразвития давало прогноз о снижении ВВП в 2022м году на 2,9%, а в 2023м на 0,8%. При этом Росстат показывает падение ВВП на 4%, спад оптового товарооборота в годовом выражении на 22%. Но при этом большинство экспертов совпадает во мнении, что адаптация к санкционным ограничениям требует системной перестройки экономики и реальная акклиматизация требует значительно больше времени. (Источник)

Рынок постепенно входит в период структурной трансформации, идентификации новых бизнес-моделей, продуктов и способов монетизации бизнеса. Экспортные доходы будут падать (особенно с учетом мировой рецессии и очередных санкций), будет снижаться мировое потребление и цены на сырье (энергоресурсы, металлы и т.д.). Очень вероятно повышение инфляции и снижение реальных доходов населения.

Также можно предположить, что основные инвестиции будут направлены на поддержку российских производителей и импортозамещение, формирование логистической инфраструктуры (переориентация на новые логистические пути), формирование торгово-экономически партнерств с азиатским странами. Текущая переориентация импорта и экспорта сырья в том числе ограничивается пропускной способностью логических путей (железных дорог, морских перевозок и портов и невозможность быстрого строительства новых каналов переправки нефти и газа.

С точки зрения рынка сложнее всего будут чувствовать себя отрасли, сильно трансформированные за счет ухода иностранных производителей и введения санкций (автомобильный рынок, гостеприимство, финансово-банковский сектор). Более комфортно будут работать компании, сфокусированные на удовлетворение внутреннего спроса (сельское хозяйство, производство продуктов питания и ТНП), а также ВПК ввиду крупных государственных заказов.

РЫНОК РАБОЧЕЙ СИЛЫ: СОКРАЩЕНИЕ

Во-первых, надо понимать, что типичный россиянин уже начинает привыкать в работе в стрессе, так как фактически предыдущие три года уже прошли в очень напряженном режиме. Состояние увеличения цен и падения доходов воспринимается как норма.

Глобальный тренд последних лет сохраняется: старение рабочей силы, снижение рождаемости. Теперь к нему прибавляется еще и отъезд в другие страны высокопрофессионального персонала (математики, финансисты, разработчики, инженеры) как реакция на экономические и политические потрясения прошлого года (Источник). По разным прогнозам, порядка 1 млн россиян, востребованных и активно работающих вынуждены были переместиться в страны ближнего зарубежья, Турцию, Кипр, Дубай. Да, это минимальные значения в объемах населения страны, однако это значимая потеря для рынка труда центральных городов-миллионников.

Исследование «Рынок труда в 2023 году» журнала «Директор по персоналу» формулирует как один из основных приоритетов для HRов в этом году – найм и отбор персонала (почти 40% директоров по персоналу отметили эту задачу как основную) (Источник).

При этом нестабильный рынок и невозможность планировать будущее адекватно (и сокращение горизонта планирования буквально до нескольких месяцев) провоцируют компании подходить к рекрутменту очень осторожно. Похоже у нас вновь появляется рынок работодателя, а не кандидата.

ПЛАНЫ ПО НАЙМУ СОКРАЩАЮТСЯ

Опираясь на данные «Директор по персоналу» мы можем говорить о том, что только половина опрошенных организаций планирует активно нанимать сотрудников (при чем весной эта цифра была в 1,5 раза больше). Такая аккуратность в управлении рекрутментом со стороны организаций всегда несет за собой повышенные требования к кандидатам здесь и сейчас – нанимаем самых лучших, кто будет давать результат сразу. Поэтому вопрос точности оценки и прогнозирование поведения сотрудника на рабочем месте ставится еще более актуальным. Времени на раскачку и наработку навыка больше нет. Сильные люди на ключевых должностях на всех уровнях организации нужны прямо сейчас.

ДЕФИЦИТ ТЕХНИЧЕСКИХ КАДРОВ

Мы можем говорить о сохраняющемся дефиците производственных кадров (инженеры, механики, технологи) ввиду активизации отечественного производства и активной стимуляции их продуктивности государством Можем предоложить что потребность в технических кадрах в следюущие года будет только возрастать за счет активного развития отечественного производства и формирования внутреннего рынка обработки сырья, которое раньше завозилось из-за рубежа. Рынок продолжает испытывать потребность в ИТ кадрах, более того, и правительство и сами компании активно разрабатывают и внедряют программы удержания специалистов (в том числе с привязкой их к рабочему месту в офисе).

ЦЕННОСТЬ ЖЕНЩИН В БИЗНЕСЕ ВОЗРАСТАЕТ

Ввиду изменившейся ценности женщин (на фоне мобилизационных волн) вероятно может трансформировать их статус для организаций. Найм женщин теперь из риска превращается в преимущество. Удержание женщин на руководящих позициях становится одной из ключевых задач.

Мы также наблюдаем тенденцию прошлых лет по повышению востребованности у кандидатов на рынке труда государственных компаний и предприятий с государственным участием. Теперь это одна из гарантий безопасности, хорошего дохода и прогнозируемого будущего.

ЭКСПЕРТИЗА КОНКУРИРУЕТ С «МЯГКИМИ НАВЫКАМИ»

Рецессия всегда связывается с повышением требований к производительности и эффективности деятельности персонала. Как получить в 2 раза лучшие результаты теми же силами – вопрос, который задает себе каждый предприниматель прямо сейчас. Узкопрофильные специалисты теперь снова актуальны, вопрос квалификации, так называемых hard skills (знания, навыки, экспертиза) неожиданно возрастает.

Последние 10 лет компании активно развивали «мягкие навыки» (навыки взаимодействия, коммуникации, управления персоналом и т.д.). Сейчас становится намного важнее именно экспертиза, знания, фундаментальное образование, позволяющее быстро анализировать информацию, принимать верные решения с учетом знания мат.части, формировать новые бизнес-модели, продукты и методы работы.

РАЗВИТИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

Если раньше персонал рассматривался как рабочая сила, необходимая для выполнения трудовых функций, то в условиях непрерывной трансформации экономики и нестабильной ситуации бизнес стремится создать среду, которая позволит сделать персонал – одной из опор. В этой парадигме управление производительностью, вовлеченность, укрепление навыков – идут в жесткой связке. Бизнес ищет способ убедить команду вкладываться в решение задач как можно активнее, создавать новые возможности и ресурсы для развития и повышения конкурентоспособности.

Развитие нематериальных активов — интеллектуальная собственность (ИС), исследования, технологии и технологические решения и автоматизация (digit-ализация бизнеса), а также человеческий капитал, продолжается с начала 2000 года. Пандемия, локдауны и текущая политическая ситуация (в России и мире в целом) ускоряют эти процессы. Это можно назвать мета-стратегией перехода к дематериализованной экономике.

Консультанты McKinsey провели исследование соотношения бизнес-результатов и вложений в персонал. Данные говорят нам о том, что «лучшие производители» — компании, находящиеся в верхнем квартиле по росту валовой добавленной стоимости, показателя экономического роста — инвестируют в 2,6 раза больше в нематериальные активы (Источник). При этом имеется в виду широкое определение нематериальных активов (исходя из сформулированного экономистами Джонатаном Хаскелом и Стианом Уэстлейком в статье «Капитализм без капитала: взлет нематериальной экономики», Экономическая социология, т22 № 1, 2021г.), включающее компетенции рекламы и продвижения бренда, маркетинговые исследования, организационный капитал, обучение и интеграция персонала, вовлечение персонала, работа с первыми лицами по развитию и обучению.

Отрасли, инвестировавшие больше всего в нематериальные активы — более 12 процентов своей валовой добавленной стоимости — добились более высоких темпов роста на 2,7 % в год, и на 28%выше, чем в других секторах. Более того важно не только инвестировать в поддержку нематериальных активов, но создать систему отбора, интеграции, управления эффективностью и удержания ресурсов, т.е. обеспечить возможность опираться на них, увеличивая скорость и объемы бизнеса. Ключевое отличие успешных и неуспешных бизнесов, по мнению Mckinsey заключается именно в качестве работы с нематериальными активами. Успешные – выводят работу с ними на новый уровень, формируют соответствующие процессы и процедуры в компании, постоянно отслеживают статус и показатели, постоянно оценивают состояние и корректируют систему.

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД

Здесь мы не можем не упомянуть компетентностный подход – как одну из методологий, активно применяемую на рынке для управления эффективностью и продуктивностью работы. Т.е. мы формируем определенный перечень требований к поведению, включающих уровень экспертизы, навыков, личностных особенностей и особенностей поведения вместе обеспечивающих успешное решение рабочих задач для каждого типа должностей / ролей. Таким образом, мы смотрим на деятельность не с точки зрения отдельного сотрудника (как он привык делать работу, как ему удобно, какой у него стиль работы и узнаваемый почерк в деятельности), а с точки зрения стандартизированных унифицированных характеристик. Здесь есть очевидная сложность – формирование такой критериальной базы достаточно трудозатратно и требует большой квалификации.

DIGITAL-ИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

При этом компаниям приходится формировать эту систему на фоне релокационных изменений, когда часть сотрудников была перевезена силами работодателя за рубеж (Армения, Грузия, Казахстан, Узбекистан, Турция, Дубай), а часть сотрудников сама перемещалась и запрашивала разрешение работодателя на удаленную работу. Это безусловно влияет на все HR процессы от найма и интеграции сотрудников в компанию, до управления их эффективностью и их вовлечение и мотивацию. В принципе работа в распределенных командах – это мощнейшая трансформация бизнеса и HR.

Мы можем говорить о том, что тренд на удаленную работу будет сохраняться даже не смотря на активные инициативы правительства, направленные на возвращение релокантов. Особенно остро этот вопрос стоит в ИТ, где профессиональные специалисты в принципе ищут возможности свободно работать с разными инструментами (без блокировок, ограничений, с использованием широкого круга площадок и социальных сетей. Что автоматически создает необходимость российских компаний, которые планируют проводить найм и отбор в России адаптироваться к этой проблеме. Первое логичное действие в этой ситуации – сконцентрироваться на удержании текущего персонала, обеспечить его мотивацию и вовлеченность, желание показывать сверхрезультаты в текущей работе. Такой подход к работе с персоналом в 2023 году выбрал 71% HR-специалистов согласно исследованию «Переломный момент. Как российские компании справились с HR-вызовами 2022 года» (Источник).

HR ZERO ПОДХОД

Гибридный и удаленный формат работы требуют соответствующих новых ИТ инструментов и решений внутри HR системы: технологичные решения для оценки и адаптации, обучения, аттестации и т.д.; удобные user-friendly интерфейсы систем и их доступ на любых гаджетах, понятные простые процессы, позволяющие реально ускорить и упростить реализацию всех HR процессов на уровне бизнеса. Более того, тут мы можем вспомнить про концепцию HR Zero — то принцип построения HR-процессов в компании, при котором HR-эксперты создают и обеспечивают работоспособность процессов и системы в целом, а реализуется она руками бизнеса. Так как бизнес-руководители не имеют достаточной квалификации в области HR, то созданные ИТ инструменты, должны не просто соответствовать HR процессам, но и быть очень удобными в использовании, представляя данные так, чтобы руководители могли действовать.

ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ В HR

Прорыв в области исследования возможностей искусственного интеллекта ведет к нас к фундаментальному изменению бизнес процессов (а возможно и экономики в целом). GPT («генеративный предобученный трансформер») как вид языковой модели, способной создавать осмысленные и связные тексты, и не просто дополнять уже готовые материалы, а создавать их с ноля исходя из заданных критериев. Чат GPT и его аналоги могут принципиально увеличить эффективность и производительность бизнеса, взять на себя рутинные процессы и повторяющиеся задачи (например, разработка коммерческих предложений, написание частей кода и т.д). И результаты работы нейросети выглядит практически так же как их мог быть написать человек.

В далеком 1995м году Профессор Т.Бреснахан из Стенфорда и М.Траитенберг из Университета Тель-Авива предложили набор свойств, которыми будут обладать технологии будущего, в том числе указав потенциал к последовательному улучшению усилению своих возможностей и повышению качества работы. Они также говорили о активной кросс-функциональной коллаборации, позволяющие формировать единый контекст с более глубокими и системными решениями, предлагаемыми искусственным интеллектом. Мы видим, что для развития людей технологии требуется время и ее влияние на экономику всегда отсрочено, так как рынку требуется период для адаптации инновации под свои процессы и механики (в том числе для основания технологией людьми).

Интеграция нейросетей в уже существующие ИТ инструменты для HR (системы скрининга резюме, чат-боты для отбора кандидатов и прохождения тестов, LMS системы для формирования системы обучения и развития в организации позволяет сделать эти решения очень персональными, точными и высокоэффективным, а главное – простыми.

Аналогично инструменты, интегрированные в систему адаптации и обучения позволяют упростить коммуникацию правил поведения в компании, ценностей и принципов работы, быстро ввести сотрудника в работу. А автоматизированные дашборды помогут руководителям быстро считывать ключевые показатели работы и данные о персонале и принимать более качественные управленческие решения.

АДАПТАЦИЯ ИТ-ЛАНДШАФТА

Очевидная проблема, с которой столкнулись HRы прямо сейчас – необходимость перехода на российские ИТ инструменты автоматизации HR процессов. И тут мы говорим и о глобальных системах и о локальных инструментах, управляющих отдельными рутинными задачами (формирование справок, рассылки и т.д.).

Какой продукт теперь нужен:

• Программный продукт, созданный организацией, зарегистрированной в РФ, без западных инвесторов, без иностранных компаний или иностранцев в составе учредителей.
• Программный продукт, внесенный в российский реестр программного обеспечения.
• Программный продукт, созданный на основе российских ИТ решений (без применения иностранных технологий и инструментов).
• Программный продукт, локализованный на российских серверах и полностью соответствующий законодательству РФ (в том числе в части хранения и обработки данных).

КАК ИЗМЕНИТСЯ ФУНКЦИЯ ОЦЕНКИ?

---

ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ КОММУНИКАЦИЙ

Интеграция технологий, повышение качества жизни и персонализация решений (в области покупок, образования, управления здоровьем и т.д.) формирует соответствующие ожидания и в отношении работодателя. Так называемая «Employee Journey Map» — карта путешествия сотрудника позволяет персонифицировать все процессы, связанные с взаимодействием с HR. Цель подхода – сформировать для сотрудников пространство, где его потенциальные потребности и задачи удовлетворяются наилучшим образом, создавая предпосылку для эффективной и продуктивной работы. С точки зрения оценки это предполагает наличие удобных простых и экологичных инструментов, позволяющих сотруднику калибровать свой уровень компетенций относительно нормы/средних данных по рынку или общекорпоративных показателей, а также четко идентифицировать и зону роста и механику, по которой она может быть улучшено (т.е. глубоко анализировать поведение и показывать как именно сформирована компетенция, на каких уровнях она дает сбой – особенности нервной системы, темперамент, когнитивная компонента и т.д.). Т.е. вопрос не просто в оценке уровня, а в возможности показать сотруднику сам механизм его поведения и его составляющие и дать очень точную локализацию точек улучшений и рычагов, которые дадут принципиально качественные изменения.

При этом сотрудники ожидают, что им будет предложен подход к оценке, учитывающий их чувства, страхи, запрос на конфиденциальность. Когда у сотрудника есть возможность пройти оценку и получить результаты, без прямолинейного сравнения себя с другими, таким образом сильно снизив социальную тревогу и давая возможность сохранить лицо, даже при выявлении существенных проблем в эффективности труда.

НАЙМ ВНУТРИ КОМПАНИИ

Консультанты Gartner сформулировали тренд 2023 года «тихий найм», предполагающий заполнение открытых позиций сотрудниками компании, прошедшими соответствующее обучение или переобучение (Источник).

Фактически это тренд на повышение мобильности персонала. Коллеги из HR могут возразить, что построение внутренней системы найма – это в принципе тренд последних 10 лет. Но тут мы говорим о принципиальном снижении бюджетов на найм и настройка системы под быструю оценку потенциала (ближайших зон развития и способности освоить нужную квалификацию в очень сжатые сроки) и быстрое переобучение. Тут мы говорим о создании максимально прикладной системы управления кадровым потенциалом и карьерного планирования.

BIG DATA АНАЛИЗ

Исследование объемных данных позволяют получить неочевидные выводы и увидеть скрытые закономерности в поведении. И понимание этих закономерностей может помочь улучшить качество отбора и найма внешних кандидатов.

Сбербанк представляет для рынка инструмент контроля для персоналом через анализ открытых источников информации, соц. сетей. Несмотря на то что проверка делается с разрешения кандидата ее сложно назвать экологичной процедурой. При этом она безусловно дает свои результаты. Результат скрининга: оценка благонадежности, наличие случаев нарушения законодательства, наличие штрафов, кредитов и задолженностей (Источник).

Компания МТС рассказывает об использовании продукта для цифрового контроля сотрудников «МТС Снежинка» аккумулирующий информацию о коммуникациях персонала. По словам Максима Халматова, руководителя ИТ-кластера «Инфраструктура и внутренняя автоматизация» МТС Система включает сведения о его основных рабочих коммуникациях, хобби и увлечениях, об уровне заинтересованности в задачах, о загруженности календаря и наиболее посещаемых страницах на корпоративных порталах (Источник).

AI В ИНСТРУМЕНТАХ ОЦЕНКИ

HR подразделения начинают экспериментировать с внедрением искусственного интеллекта в свои системы автоматизации рутинных HR процессов. За счет способности ИИ работать с большими массивами данных, видеть закономерности в них, выделять элементы, соответствующие определенному набору критериев, мы можем строить высокоэффективные системы отбора и оценки кандидатов для закрытия вакансий.

Наиболее популярные решения в этой области: инструменты предварительного отбора внешних кандидатов из общего пула желающих (простые технические тесты на определение уровня подготовленности, мотивационный скрининг, базовые кейсы для оценки наличия нужных «мягких навыков»). Сюда же можно отнести функцию ИИ по составлению критериев оценки и профилей вакансий, на основе которых потом будет проводиться отбор.

Представители Альфа-Банка в ходе конференции «Оценка персонала. Зимняя сессия» от журнала Штат продемонстрировали впечатляющую статистику найма 520 IT специалистов за 2,5 месяца за счет использования чат-ботов и автоматизированных решений по отбору кандидатов (оценка знаний, навыков и оценка личных качеств), а также обеспечения процесса «one-night-offer» и «one-day-offer», когда специалист вышедший на рынок труда и проявивший интерес в вакансиям компании, получает предложение о работе в течение 1 дня или 1 вечера (при этом пройдя все необходимые этапы оценки и отбора в компанию).

Способность ИИ анализировать массивные наборы данных, выявлять закономерности и учиться с течением времени является причиной такого уровня принятия. С помощью искусственного интеллекта компании могут ускорить процесс найма, автоматизируя его части, обеспечивая при этом лучшее соответствие талантов.

В том числе для отбора и оценки часто обращаются к способности ИИ анализировать резюме и сопроводительные документы, находить закономерности в поведении и потенциальное соответствие кандидатов открытым в компании вакансиям. ИИ будет оценивать уровень образование (и например, его качество, если мы задаем требования по найму сотрудников из определенных ВУЗов), опыт, навыки, рекомендации и т.д.

Основные преимущества:

• повышение эффективности найма за счет ускорение процессов
• существенное сокращение стоимости найма (ИИ забирает всю рутинную, но требующую времени работу с рекрутера и специалиста по оценке, позволяя нанимать больше сотрудников тем же составом рекрутмент команды).
• сокращение субъективности оценки (так как часть отборочных процедур передается ИИ от людей)
• повышение качества коммуникаций с кандидатом (ИИ может дать больше персональных ответов на вопросы кандидата о истории компании и ее культуре, финансовых показателях бизнеса и стратегии развития; рассказать про отдел, в котором открыта вакансия, о ключевых проектах и задачах, проблемах, стоящих перед отделом), а также показать преимущества и возможности внутри компании (дополнительное обучение, Карьерные возможности, истории успеха сотрудников и т.д.).
• персонифицированную имейл переписку, в том числе настройку ИИ на коммуникацию новостей о компании, поддержании кандидата «теплым», если по каким-то причинам мы не готовы сделать ему предложение о работе прямо сейчас. Например, компания Intel в мире и в России в частности, реализовывала целую программу по созданию и поддержанию коммуникаций с интересными кандидатами на потенциальные будущие вакансии. Новости о компании, интересные кейсы, результаты исследований и приглашения на открытые программы обучения для ИТ специалистов приходили кандидатам, которые отказались от найма в компанию, но при этом продолжали оставаться привлекательными для работодателя. В будущем карьерные запросы кандидатов могли измениться и предложение Intel вновь могло стать для них интересным, при этом история отношений уже создана, положительный имидж компании уже сформирован.
• формирование прозрачного и объективного подхода к оценке и отбору лучших (есть возможность отбирать объективно сильнейших из текущей популяции кандидатов).

Но также важно сказать про ограничения. Первое и основное – снижение разнообразия. Уникальная конфигурация характеристики личности (характер, знания, навыки, опыт, воспринятие мира) позволяют значительно расширить кадровый потенциал, привлекать нестандартных сотрудников, способных вывести бизнес за привычную рамку, найти прорывные решения или возможности для оптимизации работы. При создании жесткого фильтра и внедрении ИИ, неукоснительно соблюдающего эти требования, мы нанимаем очень одинаковых сотрудников. Требования к найму формирует текущий персонал, поэтому отбор смогут пройти те, кто мыслят похоже и в заявленные требования полностью вписываются (Источник).

Точность и корректность запроса и механизма анализа этого запроса на отбор с помощью ИИ также имеет принципиальное значение. Так в 2018м году компания Amazon отказалась то используемого тогда механизма рекрумента с встроенным ИИ, так как статистика за период показала, что инструмент последовательно дискриминирует при отборе кандидатов-женщин. Несмотря на правильно сформулированные критерии оценки ИИ обучалась на выборке успешных профилей сотрудников, где мужчин было больше, чем женщин. И этот параметр ИИ также использовал для принятия решений в отборе (Источник).

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ В ОЦЕНКЕ

Очевидная проблема, с которой столкнулись HRы прямо сейчас – необходимость перехода на российские инструменты оценки. При этом основная часть решений, которые использовались на рынке труда, являлись иностранными (Hogan, Saville, Hay Korn Ferry опросники, MBTI, Disk, Strengths Finder и т.д.). Такой переход безусловно не прост, прежде всего, потому что инструменты уже были плотно интегрированы в ключевые процессы оценки и систему HR в целом. HRы говорили на едином языке, проходя через процедуры сертификации и освоения инструментов.

Кроме того, ситуация складывалась стремительно и незапланированно. Компаниям в супер срочном режиме приходилось переезжать на новые рельсы и искать альтернативы, параллельно с выполнением других важных запланированных задач. При этом чисто русских инструментов не так много. Был ряд компаний (HT Lab, Ontarget, SHL), исторически создающих решения для оценки линейного персонала. Однако на уровне руководителей высшего звена и управленческих команд с основном использовались иностранные методики.

Для их замены можно теперь использовать российские опросники (Zetic 4S, TalentQ Perspectives и т.д.), разработанные в период 2020-2022гг. Однако важно понимать, что инструмент оценки это не только методика, но и соответствующие нормативные показатели, которые набираются не так быстро. Для формирования достаточной базы статистики уходит от 2 до 5 лет.

С другой стороны, использование российских инструментов оценки расширяет возможности. Например, Zetic строил работу изначально на русской статистике, собранной у представителей делового мира от специалистов до топ-менеджеров. И у компании есть возможность постоянного пересматривать нормативы оценки, в соответствии с новыми полученными данными; можно также выгружать статистику, делать аналитику по большим массивам и публиковать ее для использования HRами. В этом случае мы точно знаем какие именно показатели сравниваются, каковы выборки и можем получать нужные нам статистические разрезы данных. Такой возможности в иностранных инструментах просто не предусмотрено. Сравнения делаются с общерыночными данными и у нас нет никакой информации о истории их получения, частоте пересмотра и т.д.

ИГРОВЫЕ ПРАКТИКИ

Геймификация это тренд последних 10 лет, при этом такие инструменты остаются в формате «альтернативности». Изначальная логика более комфортной оценки для миллениалов постепенно начала распространяться на сотрудников всех поколений. Ценность модели – наличие ощущение развлекательной составляющей, интуитивно снижающей сопротивление.

При этом механика оценки в игровых инструментах может быть неочевидной, что также позволяет обеспечить прозрачность и комплементарность оценки. Геймификация может быть реализована в формате корпоративного соревнования, например, как это делает Сбербанк для оценки потенциала сотрудников через Сбер Олимпиаду.

А может быть реализована как компьютерная игра, как это сделали консультанты McKinsey & Company для отбора и оценки кандидатов на открытые позиции. Молодым специалистам предлагают сыграть в игру в индивидуальном формате про мировой океан и его экологию. При этом оценивается в игре практически все от скорости движения мышки, до качества и скорости принятия решений, их последовательность и т.д. Создание такой игры – сложнейший процесс. Более того, валидация механики требует еще больше усилий, так как изучаются разные варианты решений и их статистическое распределение.

Такие игры – уникальность для Российского рынка. Огромные вложения в разработку и стандартизацию инструмента оправдываются его активной эксплуатацией, что не всегда возможно реализовать на постоянно изменяющемся рынке.

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД

Скорость изменений на рынке и необходимость очень быстро перестраиваться приводит нас к еще одному тренду – создание супер-команд. Их задача – поиск новых решений для продвижения бизнеса, разработка и внедрение новых продуктов/каналов продвижения и сбыта/новых рыночных ниш и тд. Их сила – в гармоничном сочетании разных опытов, знаний, точек зрения в направлении единой задачи.

Формирование таких команд и их оценка – это задача, которая на данный момент решается компаниям в основном в ручном режиме. Текущие инструменты оценки в целом дают возможность собрать общую статистику, однако работать с ней не очень удобно, она не визуализирована и не наложена на бизнес контекст.

С этой проблемой работали аналитики Zetic для того, чтобы создать автоматизированный инструмент оценки и визуализации, где психотипы членов команды или кандидатов накладываются на 4 ключевых направления (1. долгосрочное планирование и развитие продуктов, 2. формирование целостности системы и культуры, 3. Управление эффективностью и расходами, 4. Реализация задач и достижение результатов здесь и сейчас. Таким образом мы можем через единый контекст видеть фокусы внимания команды (локальность/стратегичность, целостность/разъединенность, структура/хаос, процесс/результат).

УПРАВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ

Оценка вовлеченности в целом понятный и привычный инструмент для большинства HR. Аналитическая компания Gallup публикует результаты исследования о мировом понижении уровня вовлеченности персонала до минимального уровня 2010го года, показатель упал с 36% до 34% в 2021 году и до 32% в 2022 году и это драматическое падение в масштабах мировых данных (Источник). Основная задача измерения уровня вовлечения – это понимание степени интегрированности сотрудника прямо сейчас, так как это влияет на получение сверх результатов в бизнесе. 

Регулярный скрининг ситуации реализуется через сервис анализа рабочего времени и использования внутренних систем, отслеживание организационных сетей и переписки в том числе применяется для понимания уровня активности и мотивированности персонала. Принципиальная разница заключается в настройке таких исследований на постоянный сбор данных в противовес оценке 1-2 раза в год.