Семенова Евгения — консультант компании Zetic подготовила материалы для журнала «Управление персоналом» ИД Гребенникова на тему ценностных ориентаций в деловой среде.

АННОТАЦИЯ

В статье рассказывается о важности и необходимости исследования ценностей руководителей и сотрудников, обозначено их влияние на эффективность и продуктивность работы, описаны возможности развития бизнеса с помощью формирования в команде единой ценностной среды.

ИСТОРИЯ ИЗУЧЕНИЯ ЦЕННОСТНОЙ КОМПОНЕНТЫ В КУЛЬТУРЕ

С 1950-х гг. началась эра качественных и количественных исследований закономерностей поведения в бизнес-среде. Одной из важнейших тем являлась оценка корпоративной культуры и ценностных ориентиров. Ключевой точкой развития стали работы американских психологов К. Клаксона и Г. Хофстеде (в книге The Game of Budget Control: How to Live with Budgetary Standards and Yet Be Motivated by Them (Technology and democratic society). Geert H Hofstede, 1967), сформулировавших фундаментальные закономерности поведения в различных культурных средах [1]. Базовым контекстом исследований являлся анализ культуры как единой системы, действующей на имплицитном (т.е. неосознаваемом) уровне, через проявление руководителями и сотрудниками своих личных качеств — характера, внутренних убеждений и принципов, возникших на основе опыта и воспитания, а также прожитых ситуаций в деловой среде, социальных коммуникаций и т.д.

ЦЕННОСТНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ХОФСТЕДЕ

В результате этих исследований была сформулирована первая модель оценки культуры как многокомпонентной разнонаправленной сетки так называемых ценностей: шести ключевых характеристик, комплементарно описывающих основные закономерности ценностной структуры (Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Geert Hofstede. SAGE, 1984). Данная модель позволяет сравнивать культуры различных стран и в удобном формате описывать ключевые характеристики поведения.

1. Мужественность — уровень важности для культуры традиционно мужских (напористость, амбиции, властность и материализм) и традиционных (причастность, гибкость, прощение) ценностей.

2. Допущение — способность культуры удовлетворять сиюминутные потребности и личные желания членов общества.

3. Индивидуализм — степень, с которой члены общества склонны образовывать группы.

4. Дистанция власти — степень, с которой наделенные относительно меньшей властью лица ожидают и допускают неравномерность ее распределения.

5. Избегание неопределенности — толерантность общества к неопределенности и отклонениям.

6. Стратегическое мышление — временной горизонт планирования в обществе

Так, Г. Хофстеде (Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Geert Hofstede. SAGE, 1984) предлагает сравнить качество взаимодействия между крупными политическими игроками в части культурных особенностей, влияющих на поведение членов общества.

Рис. 1. Качество взаимодействия между странами в части культурных особенностей

Источник: A Cross-Cultural Study. May 2018. DOI:10.1145/3183428.3183436. Conference: the 40th International Conference. Authors: Emitza Guzman, Luís Oliveira, Luís Oliveira  Измерение идет в условных процентилях (т.е. 100%), что является стандартизованным максимум для страны.

На схеме заметно, как сложно выстраивать коммуникацию китайским и немецким политикам и бизнесменам (в РФ, так же как и в Китае, значительна дистанция власти, т.е. велики различия в уровне дохода и возможностях влияния на принятие политических решений разными членами общества). В Германии совсем другая культура: дистанция власти мала, члены общества привыкли чувствовать свою значимость и возможность влияния на политику (например, через взаимодействие со своими представителями во власти — депутатами и сотрудниками на выборных должностях). Соответственно, немцы, скорее всего, в коммуникации будут более открытыми, менее чувствительными к статусу, что может восприниматься как неуважение со стороны китайских и российских партнеров. Аналогично с избеганием неопределенности — РФ и Германия показывают высокие результаты. Это означает, что бюрократия, воспринимаемая в РФ как норма, в Китае будет непонятна и неприятна, может вызвать раздражение и сопротивление.

Профессор Г. Хофстеде наложил результаты исследований на бизнес-контекст, организовав ряд поведенческих измерений в международных корпорациях и составив общую ценностную методологию. Все современные производные модели ценностей исходят из сформулированного им постулата об универсальности ряда ценностей для индивида и сверхценности этих принципов при осуществлении жизненных выборов и принятии решений [9].

В 1950-х гг. был проведен ряд поведенческих экспериментов, направленных на выявление разницы поведения в самостоятельном (когда участнику предлагается выполнить индивидуальное задание) и групповом режиме (когда члены команды влияют на решения друг друга). С. Аш, американский психолог польского происхождения, в сборнике Г. Гюцкова «Группы, лидерство и люди» опубликовал феноменальное исследование. В нем рассматривалось воздействие группового давления на изменение и искажение суждений индивида. В эксперименте («Эксперимент Аша» 1951 г.) участнику и группе «ненастоящих участников» демонстрировали три палочки для сравнения с эталонной (идентичность одной из них была абсолютно очевидной). Все «ненастоящие» участники давали заведомо неверный ответ на глазах у настоящего участника, таким образом провоцируя его сделать выбор в пользу правды или соответствия мнению группе. Ученый получил невероятный результат — больше 75% испытуемых соглашались с группой по крайней мере единожды. Таким образом, он совершенно четко смог доказать наличие деформации поведения в результате взаимодействия с группой [7].

КЛЮЧЕВЫЕ ОСИ КУЛЬТУРЫ  

При разработке опросника Zetic для оценки поведения руководителей и сотрудников в деловой среде мы опирались на работы израильского профессора психологии Ш. Шварца, являющегося последователем идей Г. Хофстеде. С 1992 г. он работает над описанием ключевых жизненных ценностей индивида. Главное отличие его работ от трудов коллег заключается в выделении личных и общественных ценностей [12]. Он предложил рассматривать ценностные связи с тремя биполярными осями:

1) включенность — автономия;

2) иерархия — равенство;

3) борьба — гармония.

Это дает нам базовое понимание вариантов формирования профилей. С помощью опросника мы диагностировали психологические профили сотрудников в команде (темперамент, характер, реакции).

1. Ось «Включенность — автономия» описывает ценности, выделяющие характеристики свободы, причастности и вариативность поведения в организации. Сотрудники с высокой включенностью ищут возможности работать в команде. Для них важно нахождение в офисе, постоянные коммуникации, чувство локтя и поддержки коллег. Они готовы пожертвовать собственными интересами, деньгами, задачами ради пользы команды. Для них прежде всего характерны ценности «причастность» и «традиционализм».

Результаты нашего исследования в целом говорят о том, что почти 65% работающих россиян склонны ярко проявлять ценность «причастность», т.е. стремятся работать в команде, ищут группу с аналогичными убеждениями и мировоззрением, готовы жертвовать своими интересами ради группы. Можно говорить о сложившейся закономерности поведения представителей русской культуры, что можно объяснить в целом тяжелыми условиями жизни (большие пространства, перепады температуры, сравнительно небольшой объем плодородной почвы, ряд политических и экономических потрясений в истории страны научили россиян держаться вместе и эффективно работать в группе).

Сотрудники, находящиеся на обратном полюсе включенности, — те, кто хочет и любит действовать самостоятельно, для кого команда не имеет существенного значения, кто фокусирует внимание на решении собственных задач своими способами. Такое поведение будет коррелировать с чертой характера «независимость»: сотрудник берет на себя ряд задач, ставит себе цели и идет по направлению к ним, не ожидая подсказок или поддержки со стороны. В ходе проведенных нами оценочных интервью больше 68% руководителей говорили о важности работы в группе и недоверии «одиночкам» (т.е. такие сотрудники обычно попадают под дополнительный контроль со стороны руководства, воспринимаются с недоверием, не получают достаточного внимания и поддержки со стороны команды). Сотрудник с выраженной ценностью «автономность» может быть эффективным командным игроком, но для него это не будет по-настоящему гармонично. Такая комбинация предполагает усилие, которое расходует ресурсы и формирует внутренний конфликт желаний с действиями.

Ось «иерархия — равенство» определяет наличие четко сформированной организационной вертикальной структуры и легитимизацию статуса через административные инструменты (наличие регламентов, политик, процедур, сформированной иерархии, требования к поведению/коммуникации с выше и нижестоящими сотрудниками). Выраженная культура равенства – это так активно внедряемые в последние 10 лет аджайл команды / проектные команды. В такой культуре каждый может стать руководителем команды или перевоплотиться в члена команды, работая над другой задачей. Структура равенства – это структура легитимизации лидера через его вклад в работу и экспертизу, предъявляемую команде. В таких культурах принципиальное значение будет иметь масштаб ответственности и объем рисков, который руководитель готов принимать и принимает каждый день. Обратная сторона оси – ярко выраженная иерархия будет способствовать формированию «тоннеля поведения», самоцензуру во взаимодействии с другими с целью поддержать существующие ожидания к подчинённым и руководителю.  В такой культуре руководители склонны брать значительно меньше ответственности на местах и процесс согласования целей и действий предполагает длинную цепочку визирования.

Заинтересованность в борьбе — это состояние тревоги, постоянная неудовлетворенность собой, желание чего-то достичь, улучшить, выйти победителем из соревнования, захватить ресурс / статус / территорию. Организации с такой культурой ведут себя агрессивно, жестко, готовы принимать сложные и неприятные решения относительно персонала, стратегий продвижения на рынке, выполнения бизнес-планов. Это культура постоянного стремления к большему, где особенности поведения и намерения сотрудников структурируются мощной инерцией достижения. Даже немотивированные работники вынуждены показывать результат, чтобы не отбиваться от коллектива.

Организации с приоритетной ценностью «гармония» интуитивно фокусируются на создании понятного прозрачного структурированного пространства. В нем больше внимания уделяется качеству работы и отсутствию ошибок, решения и идеи постоянно доводятся до идеала. Это культура значительно более медленной, но ощутимо более качественной работы. Такие компании создают особенные, комфортные условия для сотрудников, которые, в свою очередь, ориентированы на удобный для себя темп работы, приятные коммуникации, согласование адекватных планов. Преодоление, достижение, соревнование в такой культуре не будут превалировать.

Наши исследования говорят о том, что больше 60% работающих россиян активно проявляют эту категорию ценностей, готовы соревноваться и преодолевать себя, ищут признания и власти, готовы включаться в работу для повышения своего статуса и качества жизни. При этом мы также видим разницу в поведении на уровне индустрии: сотрудники в ретейле и торговле товарами народного потребления в целом показывают на 20% более высокие ценности достижения и признания, они работают в сверхконкуретной среде, в которой такие ценности — один из аспектов выживания. В то же время сотрудники IT-индустрии в 80% случаев чаще проявляют ценности гармонии (они стараются сохранять баланс работы и жизни, больше беспокоятся о качестве работы и отдыха, ценят «экологичность» отношений в команде).

Важно помнить о том, что ценности — это динамическая система, связанная с фундаментальными характеристиками нервной системы человека. Ценности формируются годами, и их изменение происходит в основном в результате накопления опыта или погружения в нестандартные условия (тяжелые переживания, травмы и горе). В связи с этим анализ ценностей позволяет достаточно точно прогнозировать, как и насколько успешно новый сотрудник будет адаптироваться в компании, как члены новых команд будут сотрудничать друг с другом. Особенно ценным исследование ценностей становится для самоорганизующихся команд, характерных для IT-компаний, когда отсутствие ярко выраженного лидера требует от людей внимательной, эффективной и «экологичной» коммуникации друг с другом для успешного достижения поставленных целей.

ЦЕННОСТНЫЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ

Для анализа статистических различий в ценностях мы используем данные более чем 8000 респондентов, которые прошли оценку с помощью нашего опросника. Ответы на вопросы позволили нам сделать следующие выводы.

1. Приверженность тем или иным ценностям определяется по гендерному признаку. Мы можем смело говорить о наличии корреляции между гендером и ценностями. Так, мы видим, что женщины показывают статистически более высокую значимость ценности «эстетичность» (т.е. им свойственно обращать больше внимания на внешнюю опрятность объекта / решения, аккуратность его оформления и проработки, потребность убедиться в отсутствии ошибок — условной «идеальности» и т.д.). Женщинам также более свойственна потребность в получении ярких новых впечатлений, в разнообразии и глубоких переживаниях, желание погружаться в приключения, получать новый опыт, постоянно менять деятельность.

Рис 3. Различия в ценностях мужчин и женщин

Помимо этого, женщины много более выраженные гедонисты. Они статистически проявляют значимую потребность в наслаждении или чувственном удовольствии, ощущении полноты жизни. Они тоньше чувствуют текстуры, вкусы, запахи, оттенки.

Мужчины намного чаще женщин проявляют формализм. Им свойственно желание создавать понятные процессы и структуры, действовать на очерченном поле по согласованным правилам, в то время как женщины намного более гибки, им интуитивно легче подстраиваться под изменения.

2. Ценности коррелируют с возрастом индивида. Исходя из данных, представленных на рисунке, можно утверждать, что некоторые ценности в зрелом возрасте становится более значимыми. Например, эстетичность начинает цениться больше с каждым десятком лет примерно на 10%. С возрастом тонкость восприятия и наработанный опыт формируют потребность находиться в более гармоничной среде. Также появляется большее желание высокого статуса и контроля ресурсов. Каждые десять лет добавляют примерно 10% к этой ценности.

Рис 4. Зависимость значимости ценностей от возраста

В то же время некоторые ценности с возрастом утрачивают значимость. Например, «достижения» становятся не очень важны, внутренний запрос на соревновательность и преодоление снижается. Постепенно уходит желание ярких переживаний, к 40 годам оно угасает примерно на 30% относительно возраста 20−25 лет. Зрелая личность уделяет больше внимания комфорту и тишине, чем яркому новому опыту.

3. Ценности связаны с характером человека. Мы также выяснили, что ценность признания коррелирует со смелостью и импульсивностью. Яркие сотрудники, склонные к авантюризму и риску, готовые включаться в решение задач с высокой степенью неопределенности и испытывающие большое желание быть признанными, как правило, значительно больше ориентированы на статус.

Высокая значимость достижений тесно связана с личной ответственностью. Желание доделать дело и ощущение внутреннего долга формируют устойчивую ценность преодоления себя, т.е. решение задачи становится источником удовлетворения и успокоения.

Интересно также, что желание создавать продукты / решения / бизнес обратно коррелирует со способностью анализировать информацию. Чем выше склонность к коммерческому подходу, тем менее глубока склонность к анализу информации, и наоборот — те, кому свойственно глубоко погружаться в данные и анализ, как правило, стремятся не включаться в предпринимательскую активность.

4. Различные ценности сотрудников вызывают конфликт интересов. Ценности руководителя формируют скрытую корпоративную культуру. Заявленные корпоративные принципы могут значительно деформироваться, проходя через восприятие руководителей, при этом их характер и склонности напрямую формируют культуру команд. Если руководитель ориентирован на гармонию, команда будет двигаться в умеренном темпе и, скорее всего, в ней будет демократичный стиль управления. Если руководитель чувствует внутреннюю тревожность и напряжение, если ему важно быть первым, то его команда будет подстраиваться под это состояние. Возникнет активная деятельность и суета, к результатам работы будут предъявляться завышенные требования, ритм работы станет более напряженным или даже изнуряющим.

Важно помнить, что интуитивно вы формируете культуру, которая близка вам. Если вы хотите создать другую культуру, то обязаны играть по новым правилам. Это предполагает системную последовательную работу над собой в том, чтобы не только формировать видимое «правильное» поведение, но и ощутить его ценность внутри себя.