Есина Ольга, аналитик-исследователь Zetic дала комментарий для редакции журнала «Управление развитием персонала» на тему формирования матрицы 9 boxes.

Матрица 9 boxes — известный инструмент управления талантами и планирования преемственности. На русский язык его также переводят как “Матрица результативности-потенциала” и “Матрица кадрового резерва”. В основе инструмента лежит деление сотрудников на девять групп в зависимости от их производительности и потенциала. Предположительно основой матрицы стал инструмент Mckinsey & Company для анализа привлекательности портфеля продуктов или бизнес-единиц с целью определения будущих инвестиций.

Когда мы говорим о матрице 9 boxes – мы говорим о визуальном представлении бизнес стратегии. Матрицу 9 boxes привыкли считать именно HR инструментом для визуализации потенциальных сотрудников, однако я предложу посмотреть на этот инструмент шире. Один из ключевых запросов руководителей – понимание основных трендов, рисков и ресурсов в области HR. За счет того, что мы размещаем команды в рамках матрицы, руководители могут увидеть направление движения HR и их соответствие бизнес стратегии.

Матрица предполагает наличие предварительной всесторонней оценки, что позволяет на опираться на эту визуализацию для определения ключевых паттернов нашей команды. Геометрия распределения сотрудников показывает ключевые фокусы организации. Психологи часто говорят о том, что команда является отражением руководителя. И несмотря на то, что это утверждение является относительным, наши исследования с помощью опросника Zetic 4S говорят о том, что в команды действительно склонны «деформировать» свое поведение, мотивы и рабочее поведение, подстраиваясь под поведение руководителя. Например, высокопотенциальный руководитель направляет команду на постоянное улучшение результатов, держит их в тонусе (часто даже неосознанно за счет своего собственного поведения, принципов и ценностей). Такие команды будут брать больше задач, более сложные задачи, с большей мотивацией стремится реализовать их.

Таким образом, матрица дает нам системную понимание фокусов организации: движение в сторону развития или удержания результатов, в сторону поиска новых решений или в сторону стабильного поддерживания уже созданных процессов. Через матрицу мы можем создать для руководителей общее пространство — единый язык – обсуждения дальнейших действий и определения областей для роста и развития бизнеса.

В этом случае ключевые вопросы, которые надо задать себе перед формированием матрицы:

• Какие цели и задачи мы ставим перед командой и должны видеть в их поведении?
• Какие ключевые риски нам важно учитывать на этом пути?
• Какие ключевые HR приоритеты нам важно обеспечить?
• Какое распределение сотрудников по матрицы для нас является «целевым» или наиболее гармоничным?

Рассматривая матрицу под таким углом, мы можем даже игнорировать возможные ошибки или неточности в оценке, так как нас интересуют так называемые «биг дата», объемная общая картина, где даже небольшие ошибки не меняют общей картины. Поэтому мы можем выбирать любой инструмент оценки, на основе которого будет формироваться матрица (от опросников и центров оценки до панельной дискуссии руководителей по распределению сотрудников в матрице).

Часто я вижу, как компании чрезмерно упрощают матрицу, делая несистемные выводы про отдельных сотрудников на основе личных предубеждений. В этом случае инструмент превращается в простую математику: выбор «хороших» среди «плохих». Такой подход делает инструмент почти бессмысленным, так как теряется связь с бизнес-задачами и приоритетами. В то время как любой HR инструмент – это опора, которая позволяет бизнесу еще эффективнее и быстрее достигать заявленных целей.